Darf’s ein bisschen mehr sein?

Darf’s ein bisschen mehr Entwicklung sein?

Wie entwickelt man seine eigene Führungskraft? Wer ist dafür verantwortlich, in Unternehmen, in Startups, in Beteiligungsgesellschaften?

Wieviel Arbeit an dem eigenen Selbst ist einer Führungskraft zuzumuten?

Immer, wenn ich mich mit Menschen unterhalte, die sich seit vielen Jahren mit dem Thema Führung und Führungskräfteentwicklung beschäftigen, dann stelle ich fest, dass das ein oder andere Offensichtliche oft nur zögerlich ausgesprochen wird. Gut, dass wir hier unter uns sind, so wage ich das einfach mal:

1. Eine gute Führungskraft sollte in der Gestaltung ihrer eigenen Entwicklung ebenso wenig geführt werden müssen, wie in ihrer Führungsaufgabe. Sonst wäre es ja keine Führungskraft, sondern jemand der folgt!
2. Maßnahmen zur eigenen Entwicklung sind oft die ersten, die aus dem Kalender gestrichen werden, wenn es mal wieder eng wird – und eng ist es doch eigentlich immer. Oder haben Sie als Führungskraft freie Zeiten in Ihrem Kalender?

Sowohl in der Zusammenarbeit mit Führungskräften aus Konzernen, als auch mit Gründern und Investoren aus dem Startup Ökosystem, kommt es dann immer wieder zu folgender Frage: Wie soll sich eine Führungskraft, in hoher Verantwortung nach Außen, immer unter Zeitdruck stehend und am Rande der eigenen Überforderungen agierend, selbstbestimmt um die eigene Entwicklung kümmern?

Im Austausch mit Führungskräften, Gründern, Unternehmern, Investoren und Personalentwicklern aus den HR-Abteilungen von Konzernen entsteht schnell Einigkeit darüber, dass es nicht an Ideen oder Methoden mangelt: “So geht Führung”, “99 Ratschläge an Führungskräfte für die Digitale Transformation“. Warum aber, wie spätestens vier Wochen nach dem letzten Seminar oft zugegeben wird, funktionieren diese gut gemeinten Ratschläge und Maßnahmen nicht?

Sofortlösungen funktionieren nicht.

Möglicherweise, weil allzu oft mit eindimensionalen Erklärungen die komplexe Herausforderung der Führungsaufgabe trivialisiert wird und die Versprechungen eines “Quick Fix” so vielversprechend und verlockend angeboten werden? Letztlich wird jede erfahrene Führungskraft bereitwillig zugeben: Es gibt keine einfachen Rezepte für die eigene Entwicklung als Führungskraft. Entwicklung ist schwierig, es bedeutet eigene Veränderung und die wird geschützt, durch starke Verteidigung und gut etablierte psychische Ausweichmanöver.

Führung kann man nicht lernen, schon gar nicht über das befolgen von konkreten Handlungsempfehlungen. Der Erfolg von Führung hat vielmehr damit zu tun, wie man sich immer wieder fordert und selber hinterfragt und dabei die eigenen Einsichten immer wieder zur Disposition stellt. Das ist eine Frage der Reife, aber nicht nur! Es ist auch die Frage nach einem sicheren Rahmen, in dem diese Entwicklung zumutbar ist.

Es mangelt nicht an Ideen und Methoden.

Um es vorweg zu nehmen, aus der Suche nach einem Werkzeug, wurden CON ENT CIRCLES entwickelt: sorgfältig zusammengestellte Gruppen von Führungskräften, die sich alle 14 Tage in einer Zoom- Videokonferenz für 90-120 Minuten online treffen, von erfahrenen Coaches begleitet. Die Teilnehmer unterstützen sich gegenseitig in der fachlichen und persönlichen Entwicklung.

Die Idee ist nicht neu und entstand aus eigenen Erfahrungen als Teilnehmer in Peer-Groups und Communities of Practice. Wie gesagt, es liegt nicht an einem Mangel an Methoden. Warum aber, haben sich Kollegiale Beratung oder Intervision, besten bekannt aus den Bereichen der Medizin, Psychologie, Pädagogik und Sozialarbeit, nicht bei Führungskräften in Unternehmen etabliert?

Was, wenn es an einem Verständnis von Führung liegt, das sich über Jahrzehnte in unseren Organisationen etabliert hat, immer noch gut verankert ist und sich möglicherweise sogar evolutionär bewährt hat? Schwäche wird nicht gezeigt, es gibt keine Probleme, nur Herausforderungen, man ist lösungsorientiert und hat immer einen Plan, nach Unterstützung wird nicht gefragt, es werden Ansagen gemacht, sich durchgesetzt, Stärke und Dominanz gezeigt. Wer die Wirksamkeit von solchem Verhalten nicht versteht und einer Führungskraft empfiehlt, sich grundsätzlich gegenteilig zu verhalten, der hat sich selber vielleicht nicht ausreichend mit der Aufgabe Führung beschäftigt: Würden Sie einer unentschlossenen, an sich selbst zweifelnden, nach dem Weg fragenden Person, bereitwillig folgen wollen?

Das gefahrlose Einüben und Gestalten von sozialen Beziehungen.

Wer jetzt im nächsten Management Meeting einen runden Stuhlkreis aufbaut und von Führungskräften erwartet, dass sie sich gegenseitig über ihre fachlichen und emotionalen Überforderungen austauschen, unterschätzt die Dynamik in Gruppen. Die Summe und Vielfalt von individuellen Ansprüchen, Ängsten und Verhaltensweisen der Teilnehmer muss erst einmal gehalten werden können. Offenheit und Transparent kann von Führungskräften nicht als Selbstverständlichkeit verlangt werden, wenn es in der eigenen Organisation nicht vorgemacht wird. Es wird auch selten der hohen Verantwortung gerecht, die von Führungskräften getragen wird, in einem Umfeld das Loyalität und Verschwiegenheit erwartet. Zunehmend machen Führungskräfte auch wiederholt die Erfahrungen, dass Verbündete von Gestern, die Kontrahenten von morgen sein können. Da ist es doch schlauer sich bedeckt zu halten.

Gebraucht wird ein sicherer Raum, der das Einüben der Gestaltung von sozialen Beziehung erlaubt. Es bedarf der Spiegelung und Herausforderung durch andere. Das ist kein einfacher Weg, aber ein spannender. Es verlangt eine radikale Selbstreflexion und die uneingeschränkte Bereitschaft sich einzubringen. Dafür braucht es andere Teilnehmer, die sich in vergleichbaren Situationen befinden, vor ähnlichen Herausforderungen stehen und über vielfältige Erfahrungen verfügen. Wenn jetzt noch die technischen Möglichkeiten von Online-Konferenzen richtig genutzt werden, um den logistischen Aufwand zu reduzieren, dann hat man ein Werkzeug, das effektiv und effizient den Rahmen anbietet, sich auf die Herausforderung der persönlichen Entwicklung als Führungskraft einzulassen.

Einladung zum Erfahrungsaustausch und gemeinsames Nachdenken:

• Welche Methoden haben sich in der Praxis bewährt, um an der eigenen Entwicklung zu arbeiten?
• In welchem Rahmen sollen Führungskräfte die Dinge besprechen, für die im Unternehmen selber kein Raum besteht?
• Welche Erwartungen haben Teilnehmer im Hinblick auf die Zusammenstellung von Peer-Gruppen?
• Ist die Zusammenarbeit in Peer-Gruppen mit der vorhandenen Unternehmenskultur überhaupt vereinbar?