Ist Coaching ohne Ziele S.M.A.R.T.er?

Im Coaching geht es in der Regel darum, dass der Klient für sich geeignete Lösungen entwickelt und seine Entwicklungsziele durch konkrete Handlungsschritte erreichen kann. Gemäß Steinhübel ist die „[…] Zielorientierung ein wesentlicher Faktor in jedem Coachingprozess“ (Steinhübel, o. J.). Ziele sind nach Kleinbeck die notwendige Grundvoraussetzung für Handlung, denn „[…] [sie] steuern den Einsatz der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Menschen bei ihren Handlungen und richten ihre Vorstellungen und ihr Wissen auf die angestrebten Handlungsergebnisse hin aus“ (Kleinbeck, 2006, S.255). Vor diesem Hintergrund, kommt der Zielorientierung im Coaching demnach eine tragende Rolle zu. Dabei werden Coaching-Ziele häufig nach Merkmalen ausgerichtet, die mit der Abkürzung S.M.A.R.T. bezeichnet werden. Hinter der Abkürzung verbergen sich die Kriterien Specific (spezifisch), Measurable (messbar), Attractive (attraktiv), Realistic (realistisch) und Terminated (terminiert). Genügt das Ziel diesen Kriterien, soll optimale Aussicht auf Erfolg bestehen. Die S.M.A.R.T.–Ziele basieren auf den empirischen Ergebnissen der Goal-Setting-Theory (Zielsetzungstheorie) der Arbeitspsychologen Locke und Latham. (vgl. Storch, 2009, S.183-184).

Unsere Denk- und Handlungskonzepte sind 2000 Jahre alt

Eidenschink stellt in diesem Zusammenhang die These auf, dass unternehmerisches Handeln und Coaching in der westlichen Welt heute noch mehrheitlich von der Denkschule der Metaphysik geprägt sind – einer Denktradition, deren Wurzeln 2.000 Jahre zurück ins alte Griechenland zu Aristoteles reichen (vgl. Eidenschink, 2011, S.27). Die Metaphysik geht dabei von einer Welt aus, die eindeutig, logisch erklär- und damit messbar ist. Für Ambivalenz, Widersprüche, und Tendenzen hat die Metaphysik keinen Platz – hier gibt es nur richtig oder falsch, schwarz oder weiss. Ersteres erleben Unternehmer tagtäglich und der bewusste Unternehmer handelt (intuitiv) entsprechend seiner situativen Möglichkeiten. Manager erleben ersteres auch auch, werden aber systemisch oftmals zu dazu angehalten, letztere Sichtweise einzunehmen. Dieses Vorgehen basiert auf der Annahme, dass es möglich sei, alle für die Zielerreichung relevanten Daten und Fakten zusammenzutragen, diese zu verarbeiten und zu deuten (vgl. ebd., S.35). Eidenschink beschreibt die Erfolgsaussichten dieser Vorgehensweise wie folgt: „Das wird umso riskanter und unwahrscheinlicher, je dynamischer die Umwelt ist und je mehr sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheidet“ (ebd., S.35). Im Hinblick auf metaphysisch-geprägte Coaches merkt er kritisch an, dass „[…] zunehmend die Idee [vorherrscht], man könne am Anfang wissen, wo man hin will und was das passende Ziel ist“ (ebd., S.35). Derartige Coaching-Prozesse sieht er in ihrer Wirkung auf ein bloßes „mehr-des-Selben“ (Eidenschink, 2011, S.38) beschränkt.

Wie soll „neues“ aus einem „mehr-des-selben“ entstehen?

Wenn wir der Annahme folgen, dass insbesondere Startups, aber auch etablierte Unternehmen mit innovativem Anspruch, etwas “Neues” in die Welt bringen wollen, dann können wir uns an dieser Stelle fragen, wie dieses “Neue” aus einem „mehr-des-Selben“ (ebd., S.38) entstehen soll und was es möglicherweise stattdessen im Coaching dafür braucht. Eidenschink plädiert in diesem Zusammenhang für ein Loslösen vom Zielplanungs- und Umsetzungsschema, um im Coaching einen schöpferisch-kreativen Raum für situative Potentiale entstehen zu lassen (vgl. ebd., S.38). So könnte Coaching einen wertvollen Beitrag leisten, in dem es Unternehmer dabei unterstützt, die eigene Selbstreflexionsfähigkeit zu schulen, die Beobachtungsgabe zu sensibilisieren und geschützte Räume (auch im eigenen Unternehmen) zu schaffen, die einen achtsamen Umgang mit Unsicherheit und Fehlern fördern (vgl. Eidenschink, 2011, S.36). In eine ähnliche Richtung tendiert auch Buck, der eine wesentliche Aufgabe des Coaches darin sieht, Klienten im Umgang mit der unternehmerischen Prozessen innewohnenden Unsicherheit, zu unterstützen. Für ihn ist die Einhaltung von im Vorfeld aufgestellten Plänen kein geeignetes Kriterium, um den Erfolg zu beurteilen. Stattdessen sollte der Coachee sich fragen, ob er etwas dazu gelernt hat und ob dadurch die Unsicherheit für seine unternehmerischen Entscheidungen kleiner geworden ist. (vgl. Buck, 2015)

Eines unserer Anliegen in 2019 ist es deshalb, nicht nur Unternehmer in unseren CIRCLEs zu begleiten, sondern CIRCLEs auch innerhalb von Unternehmen und Organisationen als geschützte Entwicklungsräume zu etablieren und dort auch Inhouse-CIRCLE-Coaches auszubilden.

Quellen:

Buck, Bernd (2015). Coaching in ungewissen Innovationsprozessen. In: Rauen. Coaching-Newsletter. Verfügbar unter: https://www.coaching-newsletter.de/archiv/2015/2015-02.html. [03.02.2019].

Eidenschink, Klaus (2011). Jenseits von eindeutig, wahr und gut! Zu den verborgenen Grundannahmen abendländischen Denkens und seiner Wirksamkeit im Alltag von Managern und Coaches. In: C. Schmidt-Lellek, A. Schreyögg (Hrsg.). Philosophie, Ethik und Ideologie in Coaching und Supervision (S. 27 – 46). Wiesbaden: VS.

Kleinbeck, Uwe (2006). Handlungsziele. In J. Heckhausen und H. Heckhausen (Hrsg.), Motivation und Handeln (S. 255–275). Heidelberg: Springer.

Steinhübel, Andreas (o. J.). Ziele nachhaltig umsetzen. Verfügbar unter: https://www.coach-datenbank.de/ratgeber/ziele-nutzen/ziele-umsetzen.html. [23.01.2019]

Storch, Maja (2009). Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation. In B. Birgmeier, Coachingwissen. Denn sie wissen nicht, was sie tun? (S. 183-205). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

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