Selbstorganisierte Teams, basisdemokratische Abstimmungen, alle Ziehen an einem Strang? Die Realität sieht in vielen Organisationen anders aus. Das wäre eigentlich auch kein Problem, widerspräche dies nicht der mittlerweile vielerorts zu beobachtenden Vorstellung, dass Zusammenarbeit ein auf ein gemeinsames Ziel fokussierter, kontrollierbarer Prozess sei. Das es sich hierbei möglicherweise um eine Fehleinschätzung handelt und welche erfolgsversprechenderen Alternativen es gibt, beschreibt Adam Kahane in seinem Ansatz der „Stretch Collaboration“.

Zusammenarbeit ohne gemeinsames Ziel und Vertrauen?

In „Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust“ beschreibt Adam Kahane seine Erfahrungen aus über 25 Jahren Arbeit als Berater und Facilitator in problematischen Multi-Stakeholder Projekten. Dabei ist er zu der Erkenntnis gelangt, dass klassische Zusammenarbeit, bei der alle Teilnehmer sich auf ein gemeinsames Ziel einigen, welches dann auf Basis eines gemeinsam erstellten Planes umgesetzt wird, in (hoch-)komplexen, nicht kontrollierbaren Settings häufig nicht zum Ziel führt. Erfolgsversprechender ist nach seiner Erfahrung eine Art der Zusammenarbeit, die er „Stretch Collaboration“ (im Gegensatz zu „Conventional Collaboration“) nennt. Hierfür sind seiner Auffassung nach drei wesentliche „Stretches“ notwendig:

  1. Annehmen von Konflikt und Beziehung „…to embrace conflict and connection.[1]
  2. Kleine, experimentelle Lösungsschritte „…to experiment a way forward.“ [2]
  3. Sich als Teil des Systems begreifen und an sich selbst arbeiten „…to step into the game.“ [3]

Konventionelle Zusammenarbeit vs. Stretch Collaboration

Für Kahane gibt es zwei wesentliche Ansätze in der Zusammenarbeit:

Konventionelle Zusammenarbeit  Stretch Collaboration
Wie wir mit unseren  Kollaborationspartnern in Beziehung stehen  Fokus auf Harmonie (ein großes Ganzes) Konflikt annehmen und in Beziehung gehen
Wie wir Arbeitsfortschritte erzielen (wollen) Zustimmung zu Problem und Lösung (ein optimaler Plan) Experimentelle Lösungsschritte (mehere Möglichkeiten)
Wie wir an der zu lösenden Situation teilnehmen Versuchen zu verändern, was andere tun Arbeit an sich selbst und Co-Kreation

 

Kollaborieren ist eine Möglichkeit, aber nicht die einzige

Kollaborieren ist für Kahane nicht die einzige Lösung. Es gibt mindestens vier Handlungsoptionen, die in problematischen Situation zur Verfügung stehen (können). Kollaborieren ist hierbei eine (bewusste) Entscheidung: [4]

Abbildung 1: In Anlehnung und übersetzt aus A. Kahane (2017)

Die Vorteile von „Stretch Collaboration“ im Umgang mit Komplexität

Konventionelle Zusammenarbeit ist nach Kahane in ihren Erfolgsaussichten limitiert, da folgende Merkmale charakteristisch sind:

  • Es gibt nur (die) eine Lösung
  • Es gibt nur (den) einen „Masterplan“

Zusätzlich müssen noch folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

  • Die Situation und die Beteiligten sind kontrollierbar
  • Es gibt flächendeckende Zustimmung zu Lösung und Plan

Kahane schlussfolgert, dass mit zunehmender Komplexität sozialer Systeme (Nationen, Organisationen, Unternehmen, usw.), so wie er es aus seiner Erfahrung wahrnimmt, Kontrollmöglichkeiten abnehmen und deshalb konventionelle Zusammenarbeit oftmals nicht das geeignete Mittel ist, um Lösungen zu finden. Er erweitert deshalb sein Handlungsmöglichkeiten-Modell um eine weitere, eine 5. Option, die er „Stretch Collaboration“ nennt: [5]

Abbildung 2: In Anlehnung und übersetzt aus A. Kahane (2017).

 

Zentrale Voraussetzungen der „Stretch Collaboration“ sind für ihn dabei:

  • Aufgeben der Kontrollillusion und akzeptieren der unterschiedlichen Interessen und Beziehungsqualitäten in der Gruppe.
  • Experimentieren mit unterschiedlichen Perspektiven und Optionen mit dem Ziel, nur einen (kleinen) Schritt vorwärts zu kommen.
  • Akzeptieren, dass man niemanden dazu bringen kann irgendwas zu tun und stattdessen offen für eigene Veränderungen sein.
  • Um erfolgreich zu kollaborieren, sind nach Kahane Stretches in allen drei Dimensionen notwendig, was immer ein Verlassen der Komfortzone bedeutet und deshalb auch (zunächst) Überwindung kostet.

 

Der erste „Stretch“: Die Kontrollillusion loslassen

Im ersten „Stretch“ geht es für Kahane darum, sich von der Kontrollillusion frei zu machen, unterschiedliche Interessen und daraus resultierende Konflikte zu akzeptieren und (trotzdem) in Beziehung zu gehen. Dabei ist es für ihn essentiell zu verstehen und zu akzeptieren, dass es nicht das eine übergeordnete Ziel geben kann, denn alle Beteiligten haben (fast) immer unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen. Zur Verdeutlichung bedient er sich dabei des Begriffs des holon von Artur Koestler. Dieser besagt, dass in sozialen Systemen etwas immer gleichzeitig ein Ganzes und ein Teil von etwas Größerem ist. [6]

 

 


Abbildung 3: Holon Struktur von Artur Koestler in Anlehnung an A. Kahane (2017)

 

Power vs. Love

Für Kahane hat jedes holon zwei Treiber: Macht und Liebe. Erst das Arbeiten mit / das Einsetzen von Macht und Liebe macht es möglich, erfolgreich in komplexen Systemen zusammen zu arbeiten. Die Definitionen von Macht und Liebe hat Kahane sich bei dem Theologen Paul Tillich entliehen [7]:

  • Power: „…the drive of everything living to realize itself.“ = der Antrieb von allem, sich selbst zu realisieren. Der Antrieb der Macht manifestiert sich im Verhalten des sich Behaupten (asserting).
  • Love: „…the drive towards the unity of he separated.“ = der Antrieb des getrennten zur Einheit. Der Antrieb zur Vereinheitlichung manifestiert sich im Verhalten des sich Einbringens (engaging).

Die Herausforderung besteht nach Kahane darin, bei sich selbst wahrzunehmen, wann es notwendig ist, zwischen den beiden komplementären Polen Macht und Liebe hin und her zu wechseln. Er vergleicht diesen Vorgang mit dem Ein- und Ausatmen.

 

Abbildung 4: Übernommen und Übersetzt von A. Kahane (2017)

 

Der zweite „Stretch“: Kleine, experimentelle Lösungsschritte gehen

Im zweiten „Stretch“ geht es für Kahane darum, die Zusammenarbeit in der Weise durchzuführen, dass Lösungen in kleinen Schritten entstehen können. Das bedeutet für Kahane in iterativen Schleifen Dinge auszuprobieren, zu prüfen was funktioniert hat und dann einen Schritt weiterzugehen – im Gegensatz zu langen Planungsszenarien und Prognosen. Hierbei nimmt Kahane Bezug zur Theory U von Otto Scharmer, deren zentrales Prozesselement mit dem Begriff „Presencing“ – eine Wortschöpfung aus „Presence“ und „Sensing“ – beschrieben wird. Presencing bedeutet, Dinge in einem co-kreativen Prozess im jeweiligen Moment entstehen zu lassen. Nach Kahane ist für Co-kreative Prozesse besonders die Qualität des Zuhörens wichtig, die er mit den „4 Levels of Listening“ (ebenfalls) von Otto Scharmer beschreibt: [8]

Der dritte „Stretch“: Sich selbst als Teil des Problems begreifen

Der dritte „Stretch“ ist für Kahane der herausforderndste. Bei diesem geht es darum, seine Wahrnehmung und Haltung dahingehend zu verändern, die angestrebte Veränderung nicht durch Beeinflussung anderer zu erreichen, sondern sich zu fragen, wie man sich selbst verändern müsste, damit der nächste Schritt gegangen werden kann. Dieser „Stretch“ setzt für Kahane Folgendes voraus:

  • Sich selbst als ein Teil des Problems zu begreifen
  • Den Fokus auf sich selbst statt auf die anderen zu richten
  • Die eigene Verantwortung anzunehmen und zu handeln

Stretch Collaboration erfordert Achtsamkeit und Übung

Stretch Collaboration ist keine Methode, die man sich mal eben schnell aneignen kann. Vielmehr stellt diese Art der Zusammenarbeit einen intensiven Entwicklungsprozess dar, der kritische Selbstreflexion und achtsame Einübung von Denk- und Verhaltensmustern voraussetzt. Wer mehr zu diesem Thema erfahren will, dem sei der Besuch unserer Impulsabende sehr ans Herz gelegt. Hier geht’s zu den Terminen.

 

Quellen:

[1] Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.49.

[2] Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.69.

[3] Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.89.

[4] vgl. Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.11-23.

[5] vgl. Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.39 – 48.

[6] vgl. Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.49-56.

[7] vgl. Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.59-68.

[8] vgl. Kahane, A.: Collaborating with the Enemy: How to work with People You Don’t Agree with or Like or Trust. 2017. S.80-87.

 

Bildnachweis:

Jean Wimmerlin: https://unsplash.com/photos/e1daGOrmkIk 

 

 

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